何伯權 從創業者到資本家

admin

在走出樂百氏後的5年，他身為“天使投資人”，培养了十幾家新企業，總投資額近3億，經手的公司乐成率之高，經常成為大牌VC追捧對象

11月20日，7天連鎖旅店順利登陸紐約買卖所，按當天市值計算，占35.3%股權的何伯權财產暴漲至1.67億美元。兩年間，資本翻了足足20
相關公司股票走勢
步步高倍！

作為實業家的何伯權已經成為曆史，他一手打造的樂百氏，是中國民營經濟突起史中的一個符号。

身為“天使投資人”的何伯權，輝煌的新路正在腳下延长。5年中，他培养了十幾家新企業，總投資額近3億，經手的公司乐成率之高，經常成為大牌VC追捧對象。

何伯權的故事不是伶仃的，悄然之間，中國企業家群體中一股特别支流構成，并跟着經濟的成熟與發展，人數日漸龐大：他們在壯年之際選擇隐退，或是感触“瓶頸”急流勇退，或是基于種種緣由被迫離開……他們擁有财產、經驗、資源和商業伶俐，尋覓着新的軌道，開拓人生的第二種可能。

他們的故事，為堕入“中年危機”的中國企業家供给了一個人生的轉型樣本。

“王者歸來”的另外一種版本

很長時間内，何伯權都作為一個悲恋人物被外界解讀。

資本的陰謀、創始人被迫出局、外資擠壓民族品牌的犧牲者——人們經常想象，眼看着本身奶大的樂百氏在達妙手中日漸沒落，何伯權做何感觉？有一天，他會不會喬布斯一般演繹“王者歸來”的畫面？

3年之後，王者悄然歸來，卻不因此我們想象的方法。

2003年年中，何伯權行将結束在哈佛的學習，考慮下面的人生，因而回國想看看老手下們在忙什麼。他在上海約一幫樂百氏的老同事吃飯，發現很多人在創業。

當過副總秘書的顧青滿臉蕉萃，他在做鴨脖子，投入50萬建廠房和兩家直營店後已彈盡糧絕。飯後，何伯權讓他通馬桶工具推薦,帶本身去參觀工廠，然後問缺几多錢。一周以内，50萬救命錢打到顧青上。何伯權隻要少于他兩個點的股分，其餘算是借的。

資金危機過後，久久丫情景好轉，賬面雖有虧損，但每個店可賺500元。顧青猶豫要不要繼續開店。何伯權立場堅定地支撑擴張規模，因為“連鎖店最焦点的是單店可否賺錢，一個店鋪隻要能夠保平，或稍微開始賺錢了，便可以把店開下去”。

當年，久久丫在上海開了16個直營店，營業收入為1800萬元，第二年4000萬，第三年8000萬，截至今朝，久久丫在全國有500多家直營連鎖店，年銷售額達數億元，利潤數千萬。#p#分頁标題#e#

随意脱手幫“小弟”一個忙，讓何伯權找到成心義的新身份——天使投資人。“我發現我的思維和設法對創業的年輕人颇有幫助。我對做企業很認識，對一個企業從小到大的成長過程很领會。這些對創業者颇有用，我和他們之間存在一種落差。你有沒有气力，關鍵看你有沒有落差。”

幾個月後，本日投資有限公司注冊建立，新公司隻有兩個半人：一個秘書，一個董事總經理石闵建，原來是達能派駐樂百氏的财務總監；半個是何伯權本身——根基上他半年不在國内。

“天使”之路

何伯權第一個項目是複制“藍色尼羅河”。在哈佛時，他把稳到這家網上鑽石銷售商短短幾年的銷量竟超過有着170多年曆史的美國第一大珠寶商Tiffany，乐成上市。網上鑽石價格最少比商場廉价30％以上，再想一想中國有几多步入婚齡的青年，多麼龐大的蛋糕！

他最初找的CEO是IT專業人士，對方很快搭建起了九鑽的互聯網平台。富有本土特点的新問題冒出來了：在信誉體系、網上付出系統、配送體系都不完美的環境下，若何讓消費者信赖你在網上賣的是“真”的？精晓消費者生理的何伯權立馬投資線下的體驗中間，顧客可以到體驗中間去驗貨，看到相關的證書和售後的服務保證。

但是，公司發展遠不如想象中快。他請來本身在樂百氏時的秘書、出任過華北區總經理陳斌的加盟，并以保存股分的方法說動原CEO退出。何伯權本身出讓一部門股分給陳斌。2005年，九鑽網在陳斌領導下，完成第一輪融資，KPCB等四大風投注資1000萬美元。

與此同時，何伯權開始啟動另外一個項目——OFFICEBOX辦公超市，效仿的樣闆是美國的OFFICE DEPOT，後者靠賣辦公用品擠入世界500強。總經理夏燎原也是樂百氏的舊部。

投資愛康國賓連鎖也同出一轍。當得悉台灣一家叫美兆體檢的公司将在北京開店，何伯權次日就跑去香港分店體驗。這種複制美國的醫療服務模式成熟而注意私密性，給他很大的觸動。随後，他以數千萬買下一家叫做國賓體檢的公司80％的控股權，并拉來老手下、時任亞洲心髒中間的院長黃甯接辦。2007年，國賓與愛康網归并，雙方各占50％股權。愛康國賓成為國内第一家連鎖康健辦理集團。這次，他再次以保存股分的方法撤換了黃甯。

何伯權的互助夥伴大可能是老舊部。相互知根知底，信赖和溝通本钱都低，他清晰他們的成長，也便利調教。顧青是樂百氏招的第一批大學生，才幹出衆、就是花錢大手大腳，何伯權從他“為了買到廉价牙簽都要跑好幾個批發市場”的細節中感觉到他的成熟。

互助夥伴也必須擁有公司股分，這就解決了動力問題。他對顧青的激昂大方是有来由的，“否則你就變成為我打工了。為我打工，我就有負擔，你就沒動力。還是你來做。”即便表現不滿意，因為长处的保障和牽連，也能輕松地解決退出問題。#p#分頁标題#e#

實業身世，使得何伯權在專業投資人中顯得很是另類。諾亞财產CEO汪靜波曾如斯比較何伯權和沈南鵬的分歧：“何總他看你的根深不深。就仿佛一棵大樹一樣，他能看出你的種子和豐胸,你土如下的東西，而沈總會關心你上面的枝葉茂不蕃芜。”

投資7天連鎖旅店時，擅長钻研消費者的何伯權認為，住經濟型旅店的客人最在乎的是睡個好覺，圍繞着床品才是最集中發力的。7天連鎖随後打出的燈号恰是“五星級的大床”。他乃至提議，在每個房間放一張單子，上面寫明床單、枕頭的质料、重量是几多，用品規格是董事會幾月幾幸福空間,号批準等等。

這當然也會有隐患——老前輩會習慣以本身的經驗摆布辦理者，幹預新公司的具體事情。何伯權极力节制住本身的老闆欲，不插足太多，盡可能脫身。

7天連鎖CEO鄭南雁将店址選在小路裡，他認為，傳統旅店選址凡是在人流旺的馬路邊，物業昂貴，路邊小路裡則廉价不少，也不會對靠網絡訂房系統吸引客流的7天連鎖造成多大影響。旅店開房率最初5個月始終在30％如下，鄭南雁倍感壓力，主動提出減薪1/3。何伯權回複他别急，等年末再說。接着就消散了。

半年後，7天做到了滿房。何伯權此時才向鄭南雁交了底：本身當初是反對他們的選址方案，即便到現在仍然覺得有點風險。讓鄭南雁敬佩老何的是“他能管住本身不說”。

總結何氏投資法則，有三條：第一，隻投與終端消費者相關的産業；第二，在國外要有成熟的模式；第三，要找一個互助夥伴當CEO，他也必須有投資。

他們的故事

這是一群有着本身獨特标記的人，他們大多诞生于上個世紀六七十年月，受過杰出教诲，大學畢業後幸運地趕上第一波鼎新海潮，在草泽中創業，是時代的領軍人物，功成名就不過而立之年。當企業發展到必定規模，芳华的創業豪情逐漸消失，他們在事業上也步入“中年危機”。

周鴻祎和何伯權是被迫“下課”的，金山原CEO雷軍是累爬下的，步步高的段永平“退休”去了美國……他們年富力強，擁有經驗、财產、資源和天賦的商業直覺，沒有比正當壯年無所事事更空虛的了。

當一位培养新夢想的天使投資人，成為一種頗有吸引力的第二人生。

他們幸運地生逢其時，轉型也逢其時。比拟那些四五十年月生的企業家，他們的心态較開放，能接管新經濟和商業模式，個人的價值體系更多元，能在分歧階段調整人生的新坐标；相近年輕人，豐富的實業經驗和深廣的社會資源是他們的勢能；至于和那些來自華爾街的專業投資人比拟，他們更認識這片地皮上的買卖經，總能掐到“命門”。#p#分頁标題#e#

對這些由創業者轉型的資同族而言，身為天使的最大滿足，不是财產的增值，而是和一幫聰明的年輕人在一块儿，重溫往昔創業芳华，享受一個又一個點石成金的過程，從中尋覓到某種生命和創造力的不老靈藥。

“若是我本身去創業，隻能做一件事，但若學會投資，投不少公司，就可以同時做不少事。”周鴻祎如斯解釋本身的選擇。而被評為“2008年度最好天使投資人”的雷軍喜歡揣摩新東西，喜歡聰明能幹的人，“我可以投點錢，讓這些能幹的人來做這些有趣的設法，讓他們把這些别致的設法一點點變成現實。”雖然身邊賺錢機會多多，何伯權再沒有買過上市公司股票，連Pre-IPO也根基再也不涉足。

2007年，金山曆經“八年抗戰”最終上市時，記者曾采訪過這位“最勤恳CEO”，雷軍滿是過度亢奮後的倦容，“下面隻想好好苏息一下。”他抽着煙與我閑聊。一周後，傳出他“因身體缘由辭去CEO之職”的動静。

一年多裡，雷軍陸續投資了移動互聯網公司UCWEB、移動互聯網社區樂訊、供给便当金融付出的拉卡啦等近10家IT互聯網公司……融資總金額超過1億美元。文筆不錯、過去常在金山内部網發帖振奮士氣的雷軍還在新浪開博，短短3周内，點擊量超過了百萬，進入新浪博客前100名。

和專業投資人比拟，何伯權們有一個配合特點——專注于和老本行相關的領域：何伯權專注與消費者相關的新型消費領域；雷軍垂青互聯網應用和電子商務；周鴻祎守着IT行業……周鴻祎開初也曾頭腦發熱，被人一忽悠，在本身不認識的領域投上個幾百萬，經曆了羊奶、煲湯、靶場等投資項目标失敗後，他痛定思痛：不熟不做！

他們都很大水平地參與了年輕公司的創建。何伯權本身就是多家新公司的最初倡導者。雷軍則是和苦練了内功的人一块儿钻研方案，然後由他掏錢注冊再開始運作。周鴻祎是盡可能多地供给各個方面的幫助，特别初創階段，他會從商業模式、公司戰略、資本架構、産品設計、内部辦理等等都出謀劃策。

這些習慣發号施令的“天使們”又是若何掌控與互助者的界線問題呢？過問太少，小字輩們可能犯下本可以防止的錯誤；幹涉過多，創業者會落空判斷能力，過于依賴“天使”，最後极可能一块儿迷失。

雷軍謙遜地暗示要“做一個讓他人爽的投資人”；何伯權一邊管住本身嘴，一邊保存換人的權力；充滿豪情的周鴻祎則参與得更多，乃至會一時意氣、越俎代劳。

2006年，周鴻祎投資的奇虎發展不順暢，“為了給許多跟从的老手下和投資人們一個交接”，他親任董事長，從公司借了兩個人來從事免費平安軟件的研發，一頭紮進了二次創業，一幹幹到現在。#p#分頁标題#e#

誰能想象，退出江湖多年後，當年的“地痞軟件之父”周鴻祎，居然用一款反地痞軟件洗刷了昔日惡名。這是最不测的驚喜。

“去”與“留”的人生

每個人都有本身選擇的門路，有人選擇堅持，一起奮戰到底；有人退出賽場，享受岸邊看風景的心境；有人放下所“得”，另辟蹊徑，勾畫人生的另外一種可能。

多年來，何伯權對“黯然出局”的故事一向三緘其口。人們可惜着樂百氏的衰敗，對比娃哈哈持續至今的輝煌，感伤兩家創始人的分歧命運。

當旧事一點點地被揭開，人們才發現，何伯權絕非資本意志下的犧牲品。

1989年，28歲的何伯權與此外4個年輕人一道，組建了由廣東中山小榄鎮鎮当局投資95萬元的中山樂百氏保健品有限公司。這一年，在杭州一家校辦工廠裡，44歲的宗慶後帶着兩名教師替身加工口服液。今後他們将成為不共戴天的敵人。

随後十多年間，兩人各自培养出聞名全國的兩大食物飲料品牌。1999年，樂百氏創下銷售額20億元，成為業内廣為傳頌的古迹。他一手策劃的經典營銷案例包含千萬元購買馬俊仁“生命核能”配方，同年拍賣産品經銷權等等。1997年，樂百氏做為民營企業入選哈佛大學教學案例。

90年月起，衆多國際巨頭湧入中國市場，他們把眼光瞄準了那些已在本土市場上家喻戶曉的公司和品牌。1996年，娃哈哈與達能合資。宗慶後乃至還為達能和何伯權牽線搭橋，訴說娃哈哈在合資後的變化，和兩家统一個大股東的好處。

2000年3月，何伯權和達能最終簽訂“合資”協議。經曆了4年銷售額年均50％以上的速率增長，樂百氏的品牌價值正處于巅峰，何伯權掌控到一個最佳的時機——達能為之付出了23.8億的真金白銀。之後，樂百氏銷售業績一起大幅滑坡。再之後就是衆所周知的“王者被逐”的故事。

何伯權平靜地離開，和後來達娃離婚鬧得一地雞毛有着天地之别。事實上，在合資的新公司裡，何伯權僅持有8％的股權；在達能周全接收前，雙方已經完成為了從财務監控逐漸過渡到經營辦理的審慎交代。知恋人士流露：“何伯權從引入達能開始，就想到了退出，隻是想分步退出減少震動，震動太大也是達能所不願看到的。”

8年之後，缄默很久的何伯權首度開口：“我做樂百氏，很難再走上另外一個岑岭了，繼續和娃哈哈打又怎麼樣，隻是第1、第二的區别。人不成能永遠在本身最佳的狀态，在分歧的階段，要有分歧的經曆，要有第二人百家樂,生，并且越早開始越好，那樣你的學習能力會更強，而不是憑經驗去干事。”

“當時我為什麼不說？我覺得賣掉企業的話，5年内里國商業社會不會理解。但讓我吃驚的是，現在8年了，還是不睬解。”2008年朱新禮因賣彙源給适口可樂而處于輿論的風口浪尖，何伯權為他抱不服。#p#分頁标題#e#

離開樂百氏後，他伴随家人，去西藏观光，到美國、加拿大等國家遊曆，在哈佛商學院學習，钻研的課題是“中國民營企業與当局關系”。調整進修後，轉身做天使投資，他喜歡上這種“在沒有壓力下干事”的從容與刀具收纳架,淡定。

“中國的第一代創業家，到必定時候都會走上這條路，這條路會比他們現在的更好，這有多是他們的第二人生，但這得看他們是否是夠膽。”何伯權對本身的狀态很滿意。

他的老對手宗慶後仍然以倔強的姿态拼殺在戰場，不斷刷新銷售紀錄。這位年過花甲的白叟仍然紧紧把控公司巨细事務，仍然每一年以三分之二的時間巡視全國各地銷售區，跑日美钻研新産品。最忌“退休”二字的強人也漸感體力不支，這兩年肩上多一副新擔子——調教培養1982年诞生的女兒交班。

這就不僅是夠不夠膽的問題了。

(本文轉載自MBA中國網 ，若有侵權請電話聯系13810995524)

* 文章為作者獨立觀點，不代表MBAChina立場。采編部郵箱：news@mbachina.com，歡迎交换與互助。